Fondenes rolle i kulturlivets langsigtede udvikling

DEBAT: Hvis man kun arbejder med f.eks. kunstprojekter og mursten, men ikke er op­mærk­som på forudsæt­ningerne for de nødvendige strategiske greb hos ledelser og be­sty­rel­ser, op­når man måske ikke det, man gerne ville, på langt sigt. Amerikanske og eng­el­ske fonde går langt i arbejdet med ledelses- og bestyrelses­udvikling i kul­tur­in­sti­tu­tio­ner­ne. Lad os lære af dem.

Finn Schumacker (foto: Skovdal & Skovdal)
For­mand for Dan­ske Kul­tur­be­sty­rel­ser, Finn Schu­ma­ck­er, op­for­drer dan­ske fon­de til at la­de sig in­spi­re­re af USA og Eng­land, hvor fon­de er be­gyndt at støt­te kul­turin­sti­tu­tio­ner i at ud­vik­le de­res stra­te­gi­ske le­del­ses- og be­sty­rel­ses­ar­bej­de (fo­to: Sko­v­dal & Sko­v­dal).

Det­te er en kom­men­tar. Kom­men­ta­ren er ud­tryk for skri­ben­tens egen hold­ning.

Over en tiårig pe­ri­o­de in­ve­ste­re­de den ame­ri­kan­ske The Knight Fo­un­da­tion ca. 85 mil­li­o­ner kro­ner på et lang­sig­tet ud­vik­lings­ar­bej­de med et an­tal sym­fo­ni­o­r­ke­stre i USA. En ge­ne­rel abon­nementskrise hav­de gi­vet or­ke­stre­ne slunk­ne pen­ge­kas­ser, og i ste­det for at af­hjæl­pe pen­ge­mang­len med me­re støt­te til or­ke­ster­pro­duk­tio­ner­ne gjor­de fon­den no­get an­det.

Fon­den hav­de i sam­ar­bej­de med or­ke­stre­ne ud­vik­let den te­o­ri, at pu­bli­kum­skri­sen skul­le lø­ses ved hjælp af en ud­vik­ling af kon­cer­tin­sti­tu­tio­nen, re­la­tio­nen til pu­bli­kum i sa­len og bed­re for­mid­ling.

Or­ke­stre­ne blev in­vi­te­ret til at ind­sen­de pro­jekt­for­slag, som ik­ke ba­re skul­le adres­se­re dis­se ud­vik­lings­mål, men som skul­le væ­re trans­for­ma­ti­ve af na­tur, dvs. æn­dre på så­vel ind­hold, som pro­ce­du­re, for­ret­nings­mo­del­ler og or­ga­ni­se­rings­prak­sis. Grund­læg­gen­de tro­e­de fon­den ik­ke på ‘me­re af det sam­me’ læn­ge­re. Der skul­le fo­re­ta­ges en grun­dig op­sam­ling af erfa­ring­erne, og den skul­le gø­res let til­gæn­ge­lig for an­dre kultur­institutioner gen­nem ud­gi­vel­ser og vi­dens­de­ling.

Re­sul­ta­ter­ne var ned­slå­en­de og der­i­gen­nem ba­sis for en om­skriv­ning og for­ny­el­se af pro­jek­tet. For man­ge pro­jek­ter var me­re over­fla­de end for­ny­el­se. Nog­le or­ke­stre var så pres­se­de, at de ik­ke for­må­e­de at nytæn­ke no­get som helst. Den grund­læg­gen­de te­o­ri hav­de vist sig for sim­pel, for an­dre va­ri­ab­ler hav­de vist sig at spil­le af­gø­ren­de ind. Pu­bli­kum æn­dre­de ik­ke ad­færd. For man­ge kunst­ne­ri­ske le­del­ser hav­de vist sig uen­ga­ge­re­de i pro­jek­ter­ne, som de be­trag­te­de som ud­vi­det mar­keds­fø­ring me­re end trans­for­ma­ti­ve ind­sat­ser.

Bestyrelsesarbejde afgørende for innovation

Fon­den igang­s­at­te en fa­se, hvor må­let var at af­dæk­ke og ud­vik­le den gen­si­di­ge re­la­tion mel­lem orkester­institutioner og det regionale/lokale om­rå­de, de var til for at be­tje­ne. En ræk­ke myter om for­mid­ling af klas­sisk mu­sik var ble­vet gen­nem­hul­let. Det var ik­ke læn­ge­re nok at få pu­bli­kum lok­ket ind én gang for der­med at ha­ve vist dem det lys, som de al­tid vil­le ven­de til­ba­ge til. Firs pro­cent af førs­te­gangs­kø­be­re til kon­cer­ter vend­te al­drig til­ba­ge. Den kunst­ne­ris­ke og stra­te­gi­ske le­del­se måt­te ind­dra­ge relations­opbygningen til lo­ka­l­om­rå­det som det cen­tra­le i mis­sio­nen på en ny og fun­da­men­tal må­de.

Det var grund­læg­gen­de en æn­dret re­la­tion til be­folk­nin­gen, der kom på dags­or­de­nen. Og selv­om det tiåri­ge pro­gram ik­ke i sig selv frel­ste symfoni­orkestre i USA fra kri­ser, så er en ræk­ke myter ble­vet af­li­vet, og grund­pil­ler­ne til en langt me­re ra­di­kal for­stå­el­se af dis­se in­sti­tu­tio­ner og den be­folk­ning, de er sat i ver­den for at be­ri­ge, kom­met på dags­or­de­nen. Det lang­va­ri­ge pro­jekt har i mod­sæt­ning til så man­ge punkt­bevillinger sat sig spor i den må­de, man tæn­ker sym­fo­ni­o­r­ke­ster og publikums­udvikling på i USA i dag. Man kan si­ge, at pro­jek­tet bi­drog til, at sym­fo­ni­o­r­ke­stre­ne vend­te blik­ket fra det in­ter­ne og bag­ud­ret­te­de til det ek­ster­ne og frem­tids­ret­te­de.

Pro­jek­tet hav­de af­slø­ret, at det der sker på ledelses­gangen og i bestyrelses­lokalet var af­gø­ren­de for om­stil­ling og in­nova­tion. Al­le i or­ga­ni­sa­tio­nen skul­le gen­nem­sy­res af det nye blik for mis­sio­nen, og det skul­le ik­ke mindst ini­ti­e­res og føl­ges op på fra den stra­te­gi­ske le­del­ses si­de.

Fonde og kulturledelse

I For­e­nin­gen af Dan­ske Kul­tur­be­sty­rel­ser har vi sær­ligt fo­kus på, hvad be­sty­rel­ser­ne skal kun­ne, og hvad de be­hø­ver for at væ­re i stand til at udø­ve den form for om­stil­lings­le­del­se i en kul­tur­ver­den, der er to­talt dis­rup­ted af den tek­no­lo­gi­ske, po­li­ti­ske, so­cio-kul­tu­rel­le og kul­tur­va­ne­mæs­sige ud­vik­ling. Der­for er det in­spi­re­ren­de for os, og vi hå­ber og­så, det kan væ­re det for de dan­ske fon­de, at se kul­tur­le­del­se og bestyrelses­udvikling sat på dags­or­de­nen i bå­de ame­ri­kan­ske og en­gel­ske fon­de.

Fon­den Bloom­berg Philant­hro­pies har sat 275 mio. kr. af til en lang­sig­tet ud­vik­ling af små og mel­lem­sto­re kul­turin­sti­tu­tio­ner i syv ud­valg­te ame­ri­kan­ske by­er. For­må­let er at frem­me de­res le­ve­dyg­tig­hed gen­nem styr­kel­se af de­res fun­dra­i­sing, stra­te­gi­ske plan­læg­ning, mar­ke­ting og bestyrelses­udvikling.

Et stort an­tal fon­de har sam­men med ban­ker og of­fent­li­ge til­skud­sy­de­re star­tet ArtPlace­Ame­rica, der ar­bej­der med en in­te­gra­tion og styr­kel­se af kun­sten som dri­ver for sam­funds­ud­vik­ling­en. Må­let er at bru­ge kun­sten som frem­mer af so­ci­a­le, fy­si­ske og øko­no­mi­ske net­værk i lo­kal­sam­fun­de­ne. De kal­der det Cre­a­ti­ve Pla­ce­making.

En ræk­ke fon­de med The Cl­o­re Duf­fi­eld Fo­un­da­tion i spid­sen tog i 2004 ini­ti­a­ti­vet til at dan­ne et cen­ter for kul­tur­le­del­se i Eng­land – The Cl­o­re Le­a­ders­hip Pro­gram­me.

Fon­den støt­ter en bred vif­te af cha­ri­ties (en juri­disk virk­som­heds­form, som man­ge kul­tur­in­sti­tu­tio­ner har an­ta­get), og de har ned­brudt mu­ren mel­lem de so­ci­alt en­ga­ge­re­de og de kul­tu­relt en­ga­ge­re­de in­sti­tu­tio­ner og for­e­nin­ger. De ser lig­he­der­ne me­re end for­skel­le­ne og an­be­fa­ler kon­stant, at de for­skel­li­ge ak­tø­rer læ­rer af hin­an­den.

Be­sty­rel­ses­ud­vik­ling er kom­met me­re og me­re på agen­da­en i Eng­land bl.a. hos The Cl­o­re Leader­ship Pro­gram­me. I 2016 blev en me­get om­fat­ten­de un­der­sø­gel­se af de en­gel­ske kul­tur­bestyrelser be­stilt og igang­s­at af fem for­skel­li­ge fon­de i fæl­les­skab. Det har i før­ste om­gang ført til en ny prak­tisk gu­i­de med til­hø­ren­de ska­be­lo­ner. Men her­u­d­over an­be­fa­ler rap­por­ten, at der star­tes en ‘Gover­nan­ce Al­li­an­ce’ mel­lem kul­turin­sti­tu­tio­ner, Arts Co­un­cils og de in­vol­ve­re­de fon­de, der skal hjæl­pe og sti­mu­le­re kultur­bestyrel­serne til en nød­ven­dig ud­vik­ling.

For os i Dan­mark er der stor in­spira­tion i den­ne ud­vik­ling. Det skal næv­nes, at den ud­vik­lings­plat­form for de selv­stæn­di­ge te­a­ter­grup­per, som Bi­ku­ben­fon­den, Kunst­fon­den og Kul­tur­mi­ni­ste­riet fi­nan­si­e­rer sam­men, er et ek­sem­pel fra Dan­mark, der bør få os til at tæn­ke langt vi­de­re og ind­dra­ge he­le kul­tur­li­vet.

Dan­ske Kul­tur­be­sty­rel­ser vil rig­tigt ger­ne op­for­dre fon­de­ne til at over­ve­je den lang­sig­te­de ef­fekt på kul­tur­li­vet af så­dan­ne udviklings­strategier. Som så of­te i stør­re ud­vik­lings­ar­bej­der er der man­ge fak­to­rer, der spil­ler ind. Hvis man kun ar­bej­der med f.eks. kunst­pro­jek­ter og mur­sten, men ik­ke er op­mærk­som på for­ud­sæt­nin­ger­ne for de nød­ven­di­ge stra­te­gi­ske greb hos le­del­ser og be­sty­rel­ser, op­når man må­ske ik­ke det, man ger­ne vil­le på langt sigt.